今回から第３章「物流クレーム改革の進め方」に入る。物流クレーム改革は「在庫改革の総論賛成、各論反対」と違って、全社で「物流クレームを減らそう！」という共通認識があるため、比較的改善は進みやすい土壌はある。しかし一方では、物流クレームを常時改善テーマに挙げられていながら解決していないという現実もある。物流クレームの主なものには｢欠品クレーム｣｢誤出荷クレーム｣｢納品遅れクレーム｣｢品質不良クレーム｣｢伝票ミスクレーム｣等がある。それぞれ対処方法が違うので、今後の執筆にて述べていきたい。まずは、物流クレーム発生による企業への影響を整理しておきたい。

１つ目は「お客様からの信用の低下と、欠品によるお客様の利益損失の問題」である。営業にとっては一番重要な問題である。物流クレームは得意先単位で年間１回あるか無いかであればまだよいが、頻繁に発生しているようであれば、いくら良い商品を作っても取り扱いを縮小される可能性が高い。これが卸売業であれば致命的となり、他の卸売業にすぐに乗換えられてしまう。お客様の仕入担当者は、トラブル対応（営業からの欠品クレーム、仕入先との連絡・指導）に労力を取られ、本来の「調達商品の精査」の仕事ができなくなる。｢売上機会損失｣の問題もかかえているため、早く解決できる手段（乗換え）があればそちらを優先してしまうのである。
２つ目は｢新たな商談の停止｣が考えられる。お客様の購買担当者としては、前述した様に物流クレームが多く発生している企業との取引拡張には不安がある。取引アイテム数が増加すれば、トラブル対応の時間が増加すると思ってしまう。「新商品投入による利益増加とリスクを天秤にかける」と、消極的になってしまうため商談は停止するのである。
３つ目は｢無駄な物流コストの発生｣である。｢再出荷による人件費、運賃の無駄｣、｢返品による再生～棚入れ人件費、返品運賃の無駄｣が発生する。この直接物流コストだけでも少なくとも２０００円／件は発生している。年間のトータル損失コストで考えると大きなものでは無いかもしれない。しかし、お客さまに迷惑をかけないニアミス（ピッキング後の検品時に発覚するミス）も潜在的にあるため、隠れた物流コストは５～１０倍程度発生していると考えられる。