今まで解説してきた様に発注ルールの見直しは必要であるが、発注部署の見直しも必要である。読者の皆さまは「物流プロジェクトで発注ルールを決めてそのルールに基づいて実行するのであるから、どこの部署で発注しても同じ。であれば、現在と同じ部署がよい」と思われるのでは無いだろうか。しかし、私の考えでは｢新規商品は、商品企画部門が発注｣「定番商品は、物流部門が発注」することが一番良いと思っている。製造業を例にあげて考えてみたい。

一般的には、製造業は工場が製造計画をたてる。工場では製造効率を優先させることを部門目標としているため、必要数を製造する考えが低い。また、営業部門では前述した様に｢欠品防止を主眼」にしており、また「商品別販売予測数」の精度は極めて低い。物流部門は毎日の出荷を肌で体験しており、「物流効率（保管効率、作業効率）の良い物量を計画出来、物流コストの削減が実現」できるのである。
ただ、それでは製造効率が悪くなると反論が出ると思う。「製造効率が悪くなれば製造原価が上昇し利益が出無くなる」という意見である。しかし、今一度考えて欲しい。在庫削減の目的は、「顧客満足を実現しながら、経常利益を向上させる在庫政策」である。製造原価が下がっても、物流費が上昇しては意味がない。特に販売数の少ない商品に関して、問題になるかと思われる。具体的に検討するためには、それらの商品の過去データを集計し、いくつかの製造ロットパターン毎の「製造原価、販売利益、保管費、物流人件費、輸送費」を算出して比較検討する。（出荷数が少ない場合に製造ロットを維持した場合は、保管費や物流人件費（入荷人件費＋倉庫整理人件費＋倉庫間移動人件費＋棚卸人件費）、輸送費（倉庫間移動輸送費）が増えることがわかると思われる）。比較検討すれば、判断ができる。尚、この手順は商品の荷姿（例えば、商品形状が大きい商品は保管費が増加）で大きく変わるので注意して頂きたい。
今回の執筆をもって、第２章「在庫改革の進め方」は終了とする。次号からは、第３章「物流クレーム改革の進め方」に入る。ご期待頂きたい。