在庫改革を実行する前に、「在庫状況の見える化」と「目標設定」をする必要がある。一般的には在庫改革には反対勢力が多い。その理由としては、「過去色々な工夫をしてきたという自負」「現状を変えたくないという強い思い」が邪魔をするのである。しかし、今のやり方の延長線上では、在庫改革による大きな効果はあまり期待できない。現状を変えたくない多くの社員（営業、発注、商品企画等）に、その改善効果も見えるようにしなければ不満が高まり、結局は元に戻ってしまうことになる。
目標設定は「在庫層別化」（第２２回在庫層別化参照）をした上で改善計画をたてることをお薦めする。「在庫金額を削減しましょう」では今までと何ら変わらなく、本当に改善が進むのか疑わしい。しかし、層別化し、層ごとに検討をすると、効果の確証を得ることができる。

在庫層別化の例としては、「デッドストック」「過剰在庫１年以上」がある。デッドストックは今後売れる可能性が極めて低い商品であるから、会社としてお客様に売り込みをかけるか、処分をするか２つにひとつしかない。在庫プロジェクトでは１アイテムずつ在庫金額が高い商品から対処方法を検討し、１～２カ月後にその結果を検証する。過剰在庫も同様に過剰分在庫金額の高い商品から対処方法を検討する。在庫改革の初歩段階では、改善の難易度が低いためドンドン進む。例えば、１年分の在庫を半年にするのは、比較的簡単である。その対策は、営業を強化するか、仕入量を減らすか、取扱をやめるか、処分するかを決断するだけである。これを繰り返すうちに改善の難易度が次第に高くなっていき、会社全体で知恵を絞りながら試行錯誤を繰り返すことになる。この段階になれば、他社競合に負けない在庫状況になっている。
また、目標設定には「品薄在庫アイテム数改善目標」「保管費削減目標」「在庫改革物流コスト削減目標（外部倉庫入出荷料＆輸送費）」「廃棄金額目標」も忘れてはいけない。在庫改革では「物流費の削減」もテーマのひとつであるため、その効果検証が必要である。在庫改革で大きな効果が出ると、現状を変えることによる不満をやわらげることができる。また、在庫プロジェクトへの評価も高くなるため、全社で取り組もうとする意気込みが出てくる。