物流改革には終わりは無く、永遠に継続していくものである。しかし、最終目標地点を理解した上で長期的な活動をして欲しい。昨今の物流改革は、「物流グループ内の活動」から「物流部門内の活動」に多くの企業が取り組み始めた様に思う。しかし、企業内の全部門が参画したプロジェクトとして、実行している企業はまだ少ない。さらに、それが物流改革の最終段階であるかというとそうでは無く、最終地点までまだ３段階ある。
全社の物流改革の次の段階は、お客様を巻き込んだ改善が必要となる。冷静に考えて、「市場が要求する物流サービス」とは何かを考えないといけない。「お客様が言うことは正しい」とお考えの方もいるかもしれないが、企業は「適正な物流サービス」を提供しなければならない。例えば、「在庫欠品」を決して許さないお客様があったとしよう。そのお客様が「正確な販売計画数字を提示しない」場合は、在庫を多く持たなければならない。在庫が多くなれば物流コストが当然上がる。企業としては適正な収益をあげないといけないから、商品価格に物流コストを上乗せし、値上げをせざるを得ない。
しかし、一方でたまに欠品が発生するが、販売単価が安い企業があった場合、皆様はどちらの企業を選ぶだろうか？　物流品質や物流サービスが同じであれば、私が経営者であれば後者の販売単価が安い仕入先を間違いなく選ぶ。欠品したらその分を他社から仕入れたら良いだけである。しかし、欠品を防止する努力をしないで、販売単価を安くすることだけを求めれば失敗する。管理ができていない企業は、すべての事においてもうまくいっていないものである。物流改革は難しい。しかし、難易度が高いからこそ競合他社と差別化ができるのである。

さらに次の段階は、「アライアンス」である。自社の物量だけで、全国のお客様に最適な物流コストで納品できるのであるなら検討する必要は無いが、大企業であってもまずはありえない。具体的に言うと、「倉庫の稼働時間が２４時間」「貸切便の稼働率が２４時間で積載率も１００％に近い」「シーズン時のデコボコがほとんど無い」「保管効率が天井の上部も含めて良い」・・・。こんな物流センターはあるだろうか？　しかし、現状から理想の姿に近付けることは可能である。「業界アライアンス」と「地域アライアンス」である。皆様はアライアンスという言葉になじみがあまり無いかもしれないが、「共同配送」がそのアライアンスの手法の１つと言える。共同配送以外でも「共同調達」「共同資材購入」「共同情報システム」「共同受注センター」「共同返品」「共同物流倉庫」等色々とある。物流事業者がビジネスで行っている３ＰＬはそれに近いが、荷主に一部還元はあるものの、基本的には物流業者の収益になる。しかし、荷主主導のアライアンスであれば収益は荷主に入る。しかし、アライアンス先へのデータ開示、物流条件の変更、収益の按分等、解決しないといけない問題は山ほどある。これも１０回トライして、１～２回は成功するという気持ちで考えて欲しい。部分的にアライアンスを実行できれば、大幅なコスト削減ができる可能性はある。