物流には定量化（数値化）しやすいものが多くある。「在庫金額」「運賃」「物流人件費」「物流クレーム件数」「在庫欠品率」「作業効率」等が挙げられる。すでに、取組みをされている企業もあると思うが、その数値に対する改善基準（目標）をお持ちだろうか。定量化をしても基準（目標）を決めていなければ改善活動がバラバラになってしまう可能性がある。例えば、物流クレームが月間３件発生していたとしよう。仮に改善目標が無ければ、センター長は｢月間０件｣を目標と考え、部下の課長は｢人間がすることだから３件ぐらいは仕方がない」と考えていれば、現状に満足している課長は、それほど改善努力をしないことになる。「口先だけでは０件に近付ける様に頑張ります」と言っていても行動には現れないものだ。課長がその様な気持であれば、物流メンバーも「こんな感じでいいんだ」と思ってしまう。営業部門では営業予算を達成するために、毎日の様に営業部長が叱咤激励をしている企業も多くあると思う。物流部門でも同様に物流目標を作り、全社的に現状と目標を開示し、日々改善を進めていかなければならない。

物流の可視化の方法は第４回で述べたが、月別の推移状況、他社との比較により目標を設定する必要がある。例えば、物流クレームのひとつ・誤出荷で検討してみよう。バーコード管理システムを導入していない企業では、「１／１万＝誤出荷率０．０１％」は達成できると私は思っている。但し、その計算方法もきっちり定義する必要がある。「誤出荷率（％）＝誤出荷行数／出荷行数×１００」である。「誤出荷個数÷出荷個数×１００」で計算している企業も時々あると聞く。企業のローカルルールであれば、何を基準にしても差し支えないが後者の場合、ケース出荷の比率が大きい企業の場合は、ケース出荷さえ間違えなければバラ出荷の間違いが多少発生していても誤出荷率が低くなる。その結果、問題が水面下に隠れてしまうので注意をして欲しい。
この様に物流プロジェクトのメンバーで、改善の方向が間違っていないかを「正しく評価できる基準」を決めてスタートして欲しい。何カ月か経過すれば、その目標が正しかったかどうかを検証できる。簡単すぎる目標を作っても力はつかないため、適度な難易度の目標設定が必要だ。定量化できるものをすべて目標設定してしまうと、どっちつかずになるため、半期毎に重点テーマの目標設定をして、物流メンバー全員に徹底させることをお薦めしたい。