物流作業改革は、物流の問題点を数多く出すところから開始する。物流センターの主要メンバーと物流プロジェクトメンバー（全部門代表）を集めて、｢改善できるかどうかは考えずに、物流の問題点を一杯出してください｣と言うと、２０～３０程度の問題点が簡単に出てくる。毎日発生している問題点、日頃から感じている問題点はすぐ頭にうかぶ。しかし、しばらくすると出なくなる。この様な時は、範囲を絞り込んで質問するとまた問題点が出てくる。今回は、この手順とその効果を述べたい。

まず、問題点を上図の業務（貴社独自の業務があれば追加して欲しい）にあてはめて記入する。記入していくと、未記入の業務が出てくる。その業務は、｢問題点が全く無い｣のか、｢問題点が気付かない｣のかどちらかである。例えば、棚卸の欄が空白だった場合、｢棚卸業務で何か問題はありませんか？｣と質問すると、また続々と出てくる。業務毎に一通り潰し終わった後で、今度は得意先の視点で聞いてみる。｢特定の得意先（具体的な主要得意先名でも良い）で何か問題はありませんか？｣と質問をすると、｢そういえば○○社でこういう問題があった！｣と問題点が再発見される。次は、仕入先の視点、時期（季節、繁忙期、特売）の視点で聞いてみる。（執筆Ｎｏ５を参照）。その問題点を業務にあてはめて、整理をしていくのである。
この手順は、問題点を多く出すことが目的のひとつであるが、他の部署と問題点を共有化できる効果もある。過去の改善活動は、小集団活動が多かった。その結果、自分の業務以外の仕事は、関心が無い人が増加してしまった。また、他部門への干渉をしたくないという暗黙のルールがあったのかもしれない。そういう状況は、他部門を悪く思い、ますます部門間の溝ができてしまうのである。営業、発注、物流、情報システム、総務の仲が悪い企業が多いのも、その影響であると言える。他部門の状況を知ることにより、歩み寄りができれば、改善も進みやすくなると思う。
また、他部門であれば、新たな発想が出てくることもある。物流も過去の改善により、今の形に移行した流れがある。今のやり方が正しいという自負と、業務が当たり前になり、問題があるという発想も浮かばない。業務別問題点把握には、隠れた問題点を浮き彫りにする効果があると言える。